Complexitatea realităţilor contemporane în care se desfăşoară negocierile în afacerile economice internaţionale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor şi a performanţei în tratative. Astfel, având în vedere mobilitatea considerabilă a economiei de piaţă contemporane, diversificarea politicilor economice naţionale şi internaţionale, precum şi a tehnicilor manageriale specifice acestor afaceri, concurenţa accentuată care caracterizează piaţa mondială, cât şi diferenţele mari care există între naţiuni şi deci între negociatori, în domeniul cultural, religios şi al tradiţiilor, nu este de mirare că pregătirea minuţioasă a negocierilor condiţionează într-o mare măsură performanţa afacerilor economice. Situându-se la polul opus al îndeplinirii acestei cerinţe, putem să afirmăm că un negociator mai puţin pregătit demonstrează, mai devreme sau mai târziu că nu ştie în mod practic despre ce vorbeşte.
Organizarea în bune condiţii a negocierii presupune stabilirea cu claritate a scopului negocierii, a obiectivelor şi a finalităţii acestora. De la început trebuie să se precizeze ce se doreşte, ce se face, cu cine se face, cum se face, prin ce mijloace.
Înainte de a fi făcută propunerea de începere a negocierilor, e necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informaţii, de analiză, de elaborare de documente, proiecte şi propuneri concrete pentru a se asigura sau a se obţine rezultatele scontate.
În această perioadă au loc o serie de sondaje şi de tatonări la niveluri diferite cu persoanele şi grupurile interesate, se fac informări şi comunicări colaterale, se primesc sau se caută semnale referitoare la obiectul negocierii. Este evident că în această fază, informaţiile au mai ales un caracter informal, colateral.
Dacă e vorba de relaţiile economice internaţionale, o bună pregătire a procesului de negociere constă, în principal, în următoarele acţiuni:
a) cunoaşterea pieţei exterioare, a climatului general de afaceri şi identificarea partenerilor potenţiali. Acest lucru presupune o bună cunoaştere a legislaţiei şi a uzanţelor comerciale, a celor financir-valutare, incidenţele acestora, a capacităţii pieţei, a posibilităţilor de transport etc. De asemenea se vor culege date privind starea economico-financiară a partenerului, reputaţia acestuia, precum şi religia, tradiţiile populare.
b) fixarea celui mai potrivit moment de aparţie pe piaţă şi în acest scop, folosirea adecvată a conjuncturii economice internaţionale, determinată de raportul cerere-ofertă, de sezonalitatea producţiei şi a consumului, de obiceiurile de consum,precum şi de religie şi de obiceiurile populare.
c) definirea obiectivelor proprii în cadrul negocierii şi raporatarea acestora la obiectivele partenerului, anticiparea pe cât posibil a acestora. În acest sens, se recomandă simularea negocierii, mai ales în cadrul operaţiunilor cu un grad ridicat de complexitate.
d) stabilirea legăturilor de afaceri prin corespondenţă, prin agenţi intermediari sau prin contacte directe. Un rol important îl are acum cererea de ofertă a cărei principală funcţie este aceea de a iniţia tratativele cu partenerii în vederea încheierii unor tranzacţii comerciale.
În ceea ce priveşte negocierile sindicat-patronat, pregătirea acestora trebuie să aibă în vedere obţinerea de informaţii referitoare la revendicările salariaţilor şi respectiv, la posibilităţile reale ale patronatului precum şi la rezervele existente.
Deşi are un rol primordial în reuşita negocierilor, nu există însă practic posibilitatea de a împinge pregătirea acestora până acolo încât să se poată anticipa, în detaliu, intenţiile partenerului.
Asigurarea unor condiţii corespunzătoare de desfăşurare a negocierilor, trebuie să fie în atenţia celor ce se ocupă de prgătirea şi mai ales, de desfăşurarea negocierilor. În acest sens, locul unde se vor desfăşura negocierile prezintă o mare importanţă. Acesta poate fi atât sediul uneia din părţi, cât şi un teren neutru (ex: târguri, expoziţii) caz în care cei doi parteneri au de făcut faţă unor probleme similare. De asemenea, când se vorbeşte despre locul de desfăşurare a negocierii, trebuie să se aibă în vedere atât sala în care se vor desfăşura tratativele (suficient de încăpătoare, bine luminată, încălzită corespunzător), cât şi alte elemente: mobila (trebuie să asigure confort), sonorizarea, liniştea ce trebuie asigurată, unele servicii ce trebuie prestate (o sală pentru pauze, pentru discuţii particulare sau pentru o eventuală retragere a membrilor echipei de negociere, pentru punerea de acord a părerilor acestora; un bufet pentru gustări etc.).
În timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane străine în sală, cu excepţia colectivului de redactare a acordului care trebuie să stenografieze punctele asupra cărora s-a căzut de acord şi să redacteze forma finală a acordului.
Toate aceste condiţii sunt luate în considerare pentru definitivarea strategiei de negociere, a comportamentului vis-a-vis de viitorii parteneri de negociere, a stilului şi a duratei comunicaţiilor în negocieri etc. În zilele noastre, lansarea în negocieri internaţionale după principiul “văzând şi făcând”, fără o pregătire bazată pe o informare complexă, poate să ducă la rezultate favorabile numai în mod cu totul întâmplător, dar de regulă pe termen mediu şi termen lung, asemenea practici, bazate pe improvizaţii şi fler se soldează cu eşecuri.
Informaţia e în sine o putere pentru cel ce o deţine, ea constituind uneori principala sursă de putere ierarhică. În unele întreprinderi se observă o dorinţă puternică a superiorilor de a ascunde subordonaţilor cunoştinţele indispensabile stăpânirii procesului de negociere, cu unicul scop de a-şi menţine proeminenţa. Evident că printre factorii care contribuie la plasarea negociatorului într-o poziţie favorabilă în întreprindere, informaţia constituie baza. De asemenea ea este foarte importantă şi în cazul analizei şi fundamentării strategiei şi ca atare, trebuie să fie corectă, să fie posibilă perceperea realităţii aşa cum este ea şi să fie cât mai completă. Pornind de aici, ea trebuie să conducă la decizii corespunzătoare şi să permită anticiparea “mişcărilor partenerului”, precum şi alte răspunsuri la aceste “mişcări”.
Totuşi, în negocierile mărunte din viaţa cotidiană şi uneori şi în cele în care miza este importantă, se neglijează semnificativ informaţiile prealabile fie din comoditate, fie din dezinteres, dar şi pentru faptul că negocierile sunt considerate acte izolate şi nerepetitive. Astfel suntem puşi în situaţia de a negocia, fără să fim prea bine pregătiţi. Certitudinile facile şi fără nici un fundament asupra cărora ne bazăm, se năruie în faţa discursului care ne e prezentat, fără să avem nici cea mai mică şansă să discernem adevărul de minciună sau de realul imaginar.
Negocierea nu este un proces căruia să-i putem atribui un început şi un sfârşit perfect determinabile în timp, dar ceea ce e cert este că negocierea nu se limitează la întâlnirea faţă-n faţă. De aceea este necesar ca înaintea acestei faze să se înceapă culegerea de informaţii. Acest lucru e facil de argumentat atât prin faptul că “prezentarea începe cu mult timp înainte”, cât şi prin motivaţie că în afara etapei faţă-n faţă, oamenii sunt în general deschişi şi pregătiţi să dezvăluie o mulţime de lucruri, în timp ce odată angajaţi în discuţiile propriu-zise, ei sunt mai atenţi, mai vigilenţi, temându-se că tot ceea ce vor comunica ar putea fi folosit împotriva lor.
Practica negocierilor a demonstrat că nu putem să ne imaginăm cu naivitate că partenerul, “adversarul” ne va furniza toate datele de care dispune. Cumpărătorii industriali nu se tem de nimic mai mult decât de o vizită inopinată a furnizorului în atelierul lor. Câteva cuvinte aparent neînsemnate, schimbate cu maistrul sau magazionerul şi iată-l informat asupra stării stocurilor, deci asupra necesităţii unei noi comenzi precum şi asupra calităţii produsului apreciată prin prisma utilizatorului acestuia. Dacă ultimul mărturiseşte: “N-am putea să renunţăm la el, deoarece nu are un echivalent”, vânzătorul, aflându-se eliberat de orice presiune referitoare la diminuarea preţului, va trebui doar să încerce să diminueze reducerea pe care a fost nevoit să o facă unui client privilegiat. Comunicarea presupune un schimb, trebuie să oferi informaţii pentru a primi în schimb: să dai minimul posibil, pentru a nu te implica prea mult, dar să iei totuşi suficient. Este un exemplu de echilibru în care uneori există puţine deosebiri între o propunere şi o informaţie, iar atunci când evocă obiective sau dorinţe, o informaţie se poate transforma într-o propunere pe neaşteptate.
În etapa pregătirilor negocierilor este necesară stabilirea cât mai exactă a obiectivelor proprii şi anticiparea pe cât posibil pe cele ale partenerului.
Abordarea problemei obiectivelor proprii poate să apară ca o problemă de la sine înţeleasă care n-ar mai trebui formulată, dar în realitate lucrurile stau altfel. În negocieri ca şi în multe alte activităţi e vital să se înţeleagă că “de nu ştiţi încotro mergeţi e foarte probabil să ajungeţi într-un alt loc”. De aceea obiectivele nu trebuie stabilite în general ci cât mai în detaliu. Obiectivele proprii trebuie să fie cât mai clare şi cât mai detaliate, fiind necesar ca negociatorul să ştie în mod cât mai complet ce vizează afacerea negociată, care va fi sfera de cuprindere, ce acţiuni concrete de colaborare urmează să fie stimulate, ce consecinţe va avea asupra volumului şi conţinutului schimburilor economice între parteneri etc.
Astfel dacă obiectul negocierii îl constituie o afacere comercială, se va ţine cont de: volumul vânzărilor (cumpărărilor), de calitatea mărfurilor şi serviciilor oferite sau solicitate, de preţ de condiţii de livrare, de cele de finanţare şi de plată, de riscurile posibile, metodele şi căile de asigurare faţă de aceste riscuri, de modalităţile de rezolvare a eventualelor litigii, de rata maximă şi minimă, a rentabilităţii urmărite etc., precum şi de mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri.
A decide în ce mod putem să ne atingem obiectivul în termenul stabilit utilizând în mod optim resursele disponibile, înseamnă să vorbim de planificare şi strategie. Starea prezentă + Resurse = Starea dorită. Aceasta este valabilă atât pentru microobiective (Mi-e sete = Stare prezentă; Aş bea o bere = Stare dorită; Să mă ridic şi să iau din frigider = Utilizarea resurselor), cât şi pentru acţiuni de cea mai mare importanţă şi complexitate. Cu cât este mai clară pentru toţi importanţa planificării şi strategiei, ori de câte ori se încearcă atingerea unui obiectiv (nimeni nu ar începe să clădească, fără să fi făcut mai înainte un proiect precis şi fără să fi calculat cu maximum de precizie materialele necesare, persoanele necesare, timpul necesar, precum şi banii necesari), cu atât mai puţin evidentă este necesitatea unei metode pentru alegerea şi definirea cu maximă precizie a propriilor obiective; însă importanţa sa este majoră.
Toate acţiunile noastre, prin definiţie, au ca scop un obiectiv fie conştient, fie inconştient şi, în mod sigur, vor produce un rezultat (chiar şi nimic reprezintă un rezultat). A nu înţelege obiectivul unei anumite acţiuni sau, mai rău, a nu înţelege obiectivul unui obiectiv este modul cel mai bun de a-ţi risipi energia şi de a nu ajunge nicăieri. Aceasta înseamnă că mai înainte trebuie să ne definim obiectivele pe termen lung pentru a putea verifica dacă şi obiectivele pe termen scurt se află pe aceeaşi direcţie.
Să vedem deci ce caracteristici trebuie să aibă un obiectiv pentru a putea fi urmărit cu maximum de eficacitate. Un obiectiv trebuie în primul rând să fie specific şi definit în modul cel mai clar posibil.
Apoi trebuie să fie măsurabil, astfel încât să i se poată evidenţia realizarea. Aici întrebarea care se pune este: Cum voi face în aşa fel încât să ştiu că l-am atins? În aceeaşi măsură trebuie să fie accesibil şi realist şi trebuie să ţină cont de timp.
Numai în acest moment, se pot decide paşii care vor fi urmaţi structurând acţiunile necesare până vor fi aduse la dimensiuni uşor “manevrabile” şi orientând acţiunile cotidiene în direcţia bună.
Evaluarea poziţiei proprii constă, de asemenea, într-o analiză a situaţiei obiective în care se află întreprinderea proprie faţă de parteneri, a nivelului şi calităţii ofertei, respectiv a cererii, dar şi într-o evaluare intimă a propriei filosofii a vieţii, o inventariere a încărcăturii noastre intelectuale şi emoţionale.
Totodată înaintea negocierilor propriu-zise este bine să ne întrebăm, în general, ce ne dorim de la viaţă, ce consecinţe au succesele sau insuccesele negocierii pentru noi, pentru întreprinderea noastră şi pentru societate.
Când ne pregătim pentru negocieri, trebuie să identificăm foarte exact un domeniu de obiective:
a) un obiectiv de prima linie – cel mai bun rezultat realizabil;
b) un obiectiv de ultimă linie – cel mai puţin bun, dar totuşi realizabil;
c) un obiectiv ţintă – ceea ce te aştepţi să realizezi efectiv.
Negocierea are loc, de obicei, între obiectivele de primă linie identificate de negociatori, în timp ce acordul se stabileşte între obiectivele de ultimă linie ale celor două părţi. Dacă obiectivele de ultimă linie nu se suprapun într-o anumită măsură, atunci în mod normal nu se poate ajunge la un acord. Pe de altă parte nu toate disputele pot prezenta o gamă de obiective, de exemplu, atunci când este vorba de o problemă de principiu, prima linie şi ultima linie în realitate pot să nu existe. În general trebuie să stabilim un obiectiv realist pentru negociere.
Întrucât rezultatul cel mai probabil este un compromis, acest lucru nu înseamnă că acordul final trebuie să se situeze la “mijlocul” obiectivelor ţintă ale celor doi negociatori. De fapt o pregătire superioară, o negociere mai diplomatică sau o putere sporită înseamnă că una dintre părţi va încheia negocierea situându-se mai aproape de obiectivul ţintă.
Pe măsură ce stabilim obiectivele, trebuie să nu ne pierdem prea mult în contemplarea avantajelor ce le putem obţine pentru a nu uita să calculăm ce putem şi ce nu putem pierde.Acest lucru este cea mai bună alternativă de a nu ajunge la un acord nefavorabil nouă (întâlnită deseori sub acronimul BATNA – “best alternative to no agreement”) şi ne va ajuta să definim şi să decidem într-un mod realist obiectivul ţintă.
Atunci când stabilim BATNA trebuie să răspundem la următoarele întrebări:
Cât de departe pot merge? Când ar trebui să mă opresc din negociere? Ce se va întâmpla dacă mă opresc din negocieri?
Am nevoie de cealaltă parte pentru aplicarea soluţiei mele?
Cealaltă parte are nevoie de mine?
În mod normal cu cât este mai bună BATNA noastră, cu atât va fi mai puternică poziţia de pe care negociem şi ne vom permite să solicităm mai mult. Totuşi, pentru a ne evalua puterea de negociere, trebuie să luăm în considerare şi cea mai bună alternativă de a nu ajunge la acord (BATNA) a celeilalte părţi.
Fermitatea şi claritatea sunt punctele forte în negocieri şi de aceea, ca o regulă, obiectivele noastre de negociere nu trebuie schimbate decât dacă ipotezele fundamentale se modifică. Pregătirea negocierii porneşte totodată, de la evaluarea cât mai corectă a situaţiei economico-financiare a propriei unităţi, de la locul pe care-l ocupă în competiţia internă şi internaţională, de la aprecierea exactă a locului pe care-l ocupă produsele proprii pe pieţele internaţionale, mai ales atunci când aceste produse se valorifică sub marcă proprie, de la evaluarea corectă a capacităţii financiare a întreprinderii, a raporturilor pe care întreprinderea le întreţine cu sistemul bancar.
Anticiparea pe cât posibil a obiectivelor partenerului reprezintă o activitate de mare dificultate, dar care poate avea consecinţe semnificative asupra rezultatelor tratativelor. Măsura în care reuşim să anticipăm obiectivele partenerului ne va feri de elemente surpriză care pot zdruncina strategia.
În etapa de pregătire trebuie să realizăm următoarele activităţi:
– să încercăm să stabilim care sunt pretenţiile celeilalte părţi şi ce încearcă aceasta să realizeze;
– să testăm dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt probleme şi griji specifice;
– să facem schimb de date înaintea negocierii;
– să încercăm să determinăm ce fapte sau argumente va folosi cealaltă parte în sprijinirea pretenţiilor sale; să luăm în considerare posibila existenţă a unei agende ascunse;
– să căutăm subiecte esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau pot cauza întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii.
În context, trebuie să determinăm punctele tari şi cele slabe ale noastre şi cele ale partenerului. Punctele tari se traduc prin puterea sau influenţa pe care o putem exercita pe parcursul discuţiilor asupra celeilaltei părţi. Când se evaluează punctele tari şi cele slabe trebuie să se ia în considerare cel puţin următoarele elemente:
– puterea nu are întrebuinţare dacă ambele părţi o cunosc şi au un punct de vedere similar despre existenţa ei;
– dacă suntem mai puternici decât alţii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci puterea noastră nu este efectivă. Dacă suntem slabi, iar adversarii nu ştiu, suntem mai puternici decât ne-am închipuit;
– dacă suntem puternici şi adversarii ştiu acest lucru, atunci modalitata de bază în care putem folosi acest avantaj în negociere este să le reamintim părţilor consecinţele posibile în cazul neacceptării sugestiilor noastre;
– negociatorul priceput foloseşte sau ameninţă mai degrabă cu folosirea puterii sale de influenţă şi de convingere asupra celeilalte părţi, decât în scop de apărare;
– putem fi cel mai slab dintre două părţi negociatoare, dar acest lucru nu înseamnă că suntem total lipsiţi de putere;
– atunci când cazul nostru este totalmente lipsit de speranţă, să ne gândim cum să minimizăm pierderile, în loc de a ne apăra în mod rigid cazul în discuţie;
– negociatorii experimentaţi se vor gândi cu grijă înainte de a profita de slăbiciunile celeilalte părţi. Recunoaşterea nevoii de “a trăi împreună”, chiar într-o situaţie mai puţin, convenabilă, oferă fiecărei părţi o şansă în cadrul negocierii;
– aptitudinile de negociator nu ţin, în esenţă, locul punctelor tari într-o negociere, ele pot oferi numai avantaje pe termen scurt, dar mai devreme sau mai târziu slăbiciunile obiective ale ofertei sau, în general, ale întreprinderii, vor ieşi la iveală.
În cadrul pregătirii negocierilor un rol deosebit de semnificativ îl deţine simularea negocierii. Simularea negocierii este deosebit de necesară în cazul unor afaceri cu grad ridicat de complexitate, sau al unor negociatori cu experienţă mai redusă. Într-adevăr, prin simulare, se pot identifica diferite dificultăţi şi, ca atare, se poate ajunge la mijloacele cele mai adecvate pentru înlăturarea lor.
În mod practic se constituie echipe care interpretează rolurile fiecăruia dintre parteneri, căutând în tratativele iniţiate să identifice cât mai multe probleme divergente şi soluţii pentru rezolvarea lor. Astfel sunt luate în discuţie probleme referitoare la condiţiile tehnice şi de calitate, la cele comerciale, de plată, de transport şi expediţii internaţionale, de asigurare etc. Acţiunea trebuie pregătită temeinic, cu profesionalism, astfel încât comportamentul, celor angrenaţi în simulare, inclusiv al celor care interpretează rolul partenerilor, să corespundă cât mai mult cu cel al viitorilor negociatori. Simularea îşi atinge scopul în măsura în care se vor imagina propuneri şi situaţii noi, soluţii inventive care ar fi putut scăpa analizei logice obişnuite.
Indiferent de metodele folosite, scopul ca atare de anticipare a obiectivelor viitorilor parteneri de negociere şi de afaceri, reprezintă una dintre cele mai dificile şi delicate componente ale pregătirii tratativelor.
O parte integrantă a procesului de pregătire a negocierii o constituie organizarea şi funcţionarea echipei de negociere. Practica negocierilor în echipă s-a extins aproape în toate domeniile, dar, cu precădere, ea se regăseşte în negocierile economice, precum şi cele dintre sindicate şi patronate. Astfel de negocieri includ o multitudine de activităţi ce presupun discuţii, evaluări, argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii, fiind imposibil ca un singur om să răsundă, în bune condiţii, tuturor acestor cerinţe.Iată de ce participarea a mai multor persoane care formează o echipă, specialişti în diverse domenii, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.
Pentru pregătirea echipei de negociere, lucru care se face în timp, în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al problemelor. Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului care-l ocupă în ierarhia organizaţiei de la care provin, cât şi în cadrul echipei propriu-zise. În acelaşi timp, în cadrul echipei de negociere, importantă este sincronizarea activităţilor desfăşurate de fiecare membru al acesteia, precum şi o coordonare adecvată.
Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, deoarece, astfel, componenţii ei au posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de păreri care pot apărea în echipă.
O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care să permită creşterea sau reducerea numărului de membri, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociată, de structura echipei , iar pe de altă parte, să-şi asume resposabilitatea în cazul unor eventuale eşecuri.
Reuşita în negocieri depinde în mare măsură de negociator, de calităţile şi de trăsăturile acestuia. Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însuşiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinică pregătire, ce se potenţează prin experienţa proprie şi observarea atentă a altora.
De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului şi calităţilor celor care negociază. Oricât de fructuos ar fi pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, în cea mai mare măsură, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calităţi ale acestuia, selectate, în principal, din următoarele:
– cultură generală vastă, uşurinţă de exprimare, minte clară şi mari rezerve de energie;
– o profundă şi solidă pregătire profesională, cunoaştera tehnicilor de negociere, a regulilor şi alternativelor acestora;
– cunoaşterea perfectă şi în detaliu a tematicii şi problematicii puse în discuţie;
– claritate în gândire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situaţii complexe;
– capacitate de analiză, de a asculta şi reţine esenţialul, de a judeca problemele în spirit practic;
– trezorier de informaţii sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;
– încredere în sine, puterea de a-şi păstra calmul în condiţii de stări emoţionale, sau de stres, disponibilitatea de a se descurca în situaţii limită;
– capacitatea de a şti să negocieze sub presiunea timpului, iar, în situaţii dificile, de a şti să câştige timp util, necesar primirii unor noi instrucţiuni şi luării unor decizii eficiente;
– capacitatea de a se integra într-o echipă, de a fi un bun coleg şi colaborator înzestrat cu talentul de a observa şi colabora cu alţii, având măiestria de a se înţelege cu persoane situate la toate nivelurile;
– să fie înzestrat cu bun simţ, diplomat şi convingător, sincer şi perseverent, calm, temperat, să aibă simţul oportunităţii şi al momentului;
– să fie ferm dar şi flexibil în analiza argumentelor partenerului;
– să ştie să se transpună în situaţia partenerului, să înţeleagă modul de gândire al acestuia;
– să poată să se autocontroleze în permanenţă, să fie abil atunci când este pus în situaţii de ambiguitate;
Întrebarea care se pune este dacă poate cineva să întrunească toate aceste calităţi? Răspunsul este negativ. Totuşi, când valoarea produsului sau a serviciului care se negociază este mare, sau de importanţă stringentă, merită să se caute persoana potrivită.
Pregătirea negocierilor presupune, pe lângă cele anterior menţionate şi o serie de tehnici şi procedee, care sunt de regulă deosebit de utile acestea intrând de regulă în ceea ce se defineşte ca protonegociere.
Protonegocierea este o etapă sau mai bine zis componenta distinctă a negocierii care trebuie să funcţioneze pe parcursul tuturor celorlalte etape. Prin protonegociere, aşa cum s-a menţionat, se realizează diferite acţiuni menite să creeze şi să întreţină un climat promoţional, favorabil negocierii. Aceste acţiuni trebuie să înceapă încă din faza pregătirii negocierii.
Printre aceste acţiuni menţionăm mesele rotunde şi conferinţele, care la prima vedere, s-ar părea că nu au nimic în comun cu negocierea dar care sunt deseori folosite atât în etapa pregătirii tratativelor cât şi pe parcursul desfăşurării acestora. Astfel de acţiuni organizate pe teme specializate, au printre altele rolul de a permite acumularea de informaţii brute, informaţii ce ulterior vor fi selecţionate şi prelucrate de specialişti în scopul folosirii lor în negocieri.
Masa rotundă constă în organizarea, pe o anumită temă, a unei discuţii între specialiştii de frunte ai domeniului abordat. În majoritatea cazurilor se foloseşte tehnica “brainstorming” pentru colectarea ideilor emise la întrunire.
Conferinţele, la rândul lor, au o anumită semnificaţie în prenegociere şi chiar în timpul tratativelor, ele având rol de instrument de pregătire cât şi de protonegociere. Ele au atât rolul de sursă de informaţii, cât şi de promovare a unor idei favorabile pentru partenerii de afaceri care le iniţiază.
Mijloacele tradiţionale de publicitate: presă, radio, televiziune etc. sunt, de asemenea, acţiuni promoţionale în vederea pregătirii climatului favorabil desfăşurării tratativelor, contribuind deci la pregătirea acestora.
Pregătirea negocierii presupune întocmirea unor documente în care se stipulează elementele concrete necesare în tratative, cum ar fi: planul de negociere, diferitele dosare tehnico-economice, agenda de desfăşurare a întâlnirilor.
Planificarea sau programarea este o cerinţă frecvent întâlnită în pregătirea negocierilor contemporane şi ca atare, informaţiile culese sunt prelucrate, analizate şi pe această bază se trece la elaborarea unui plan sau a unui program de negociere. Acest plan conduce la creşterea şanselor de succes, prezentând următoarele avantaje:
– în primul rând, planul va permite concretizarea corectă a obiectivelor proprii, iar pe parcursul negocierilor devine posibil să se urmărească devierile de la gândirea originală şi reorientarea în structura acesteia pentru rundele următoare de tratative;
– în al doilea rând, negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze planul elaborat armonizându-şi astfel poziţiile astfel încât să nu apară fisuri datorate unor divergenţe ce pot fi speculate de adversari;
– în al treilea rând, scrierea gândurilor pe hârtie permite sintetizarea problematicii şi evitarea unor contradicţii în exprimare.
Planul de negociere trebuie să conţină, în principiu, următoarele elemente: definirea scopului negocierii şi susţinerea acestuia, ca urmare a concluziilor obţinute prin studiu şi prospectare; obiectivele minimale şi maximale ale negocierii; modul şi poziţiile de tratare desfăşurate pe momente de interes reciproc şi, de asemenea, pe momente de divergenţă a acestora; posibilităţile iniţiale, variante de ofertă în negociere; variante de formulări, argumente, contraargumente; posibilităţile de compromis; resposabilităţi şi limite ale echipei de negociere în totalitate şi individual; stabilirea limitelor proprii; pregătirea raţionamentului.
Trebuie să se aibă însă în vedere principiul că o negociere nu seamănă cu alta, chir dacă obiectul şi echipa oponentă sunt neschimbate, dar se schimbă mentalităţile, interesele, posibilităţile, pretenţiile, preţurile, se schimbă raportul cerere – ofertă.
Pregătirea negocierii presupune existenţa unor dosare cu documentaţii necesare tratativelor. Evident, conţinutul, forma şi volumul acestor materiale documentare depind de natura afacerii de negociat, de sursele de informaţii folosite pentru constituirea lor, de scopurile urmărite şi nu în ultimul rând ca importanţă, de competenţa celor care le întocmesc.
Informaţiile sunt selecţionate, prelucrate, sistematizate şi completate cu calcule de analiză şi transpuse în următoarele dosare: dosarul cu specificaţia tehnică; cel cu specificaţia comercială; cel cu situaţia conjuncturală a pieţei; dosarul privind concurenţa pe piaţă; cel cu resursele de finanţare. Se vor elabora şi: agenda de lucru, calendarul negocierii şi se va întocmi bugetul negocierii.
Dosarul tehnic reprezintă o componentă deosebit de importantă pentru fundamentarea afacerilor economice, ca atare şi pentru negocieri. În afacerile internaţionale cu produse standardizate este suficientă specificaţia tehnică din prospect, dar, în cazul produselor complexe sau unicat este necesară elaborarea unor documentaţii tehnice care cuprind parametri tehnici şi de calitate, toleranţele, garanţiile tehnice etc. Specificaţia tehnică în cazul instalaţiilor complexe şi a altor mari obiective economice este cuprinsă în lucrări inginereşti ample. Dosarul tehnic se redactează, de regulă, într-o limbă de circulaţie internaţională şi, la cerere, în limba preferată de beneficiarul vizat.
Dosarul comercial cuprinde date economice şi financiare referitoare la produsele comercializate pe piaţa internaţională cu deosebire pe aceeea pe care se va efectua exportul sau din care se va realiza importul, deci elemente economice esenţiale care caracterizează piaţa, conjunctura economică a momentului negocierii şi eventual unele previziuni pentru perioada ce urmează.
În fişa comercială vor fi precizate, de asemenea, clauzele esenţiale din contract: condiţia de livrare, felul ambalajului şi marcarea, mijloacele şi căile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare al preţurilor la vânzările pe termen lung, protejarea preţului de riscurile datorate inflaţiei precum şi fluctuaţiilor cursurilor valutare, garantarea plăţii în cazul vânzării pe credit, penalităţile, soluţionarea litigiilor.
Dosarul privind concurenţa trebuie să cuprindă elemente tehno-economice semnificative ale concurenţei pentru a putea să ne stabilim o poziţie proprie. Informaţiile despre concurenţi au devenit deosebit de necesare şi importante, dacă avem în vedere că, pe un mare segment al pieţei mondiale, oferta depăşeşte cu regularitate cererea de mărfuri.
Dosarul cu bonitatea partenerului şi resursele de finanţare trebuie să ofere date corecte despre situaţia bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar şi valutar, creditele primite şi încă neachitate, băncile care-i garantează solvabilitatea, relaţiile pe care le are cu diversele firme de pe piaţă, eventualele referinţe bancare privind bonitatea, situaţia bilanţului pe ultimul an şi la zi, relaţiile pe care le are cu autorităţile statului.
Agenda de lucru detaliază elementele planului de negociere, folosind unul din următoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent şi combinat. Tratarea succesivă reprezintă un sistem de abordare punct cu punct a problemelor şi luarea deciziilor de finalizare şi rezolvarea fiecărui punct în parte. Tratarea concomitentă impune să nu se ia o decizie definitivă până nu se discută toate problemele înscrise în agendă. Aceasta se mai numeşte şi tratarea în bloc a problemelor. Sistemul combinat îmbină tratarea succesivă cu cea concomitentă.
O agendă de lucru reprezintă un plan schematic al procesului de negociere, la a cărei elaborare participă părţile implicate în procesul de negociere. În întocmirea agendei de lucru se ţine seama de faptul că poziţiile participanţilor la tratative sunt definite de: scopurile negocierii; locul şi importanţa produselor destinate tranzacţiei date în cadrul schimburilor internaţionale; interesele negociatorilor; posibilităţile de realizare a unei atitudini mai flexibile, de obţinere şi acordare a unor concesii; elemente de contraofertă ale părţilor; finalizarea tranzacţiei prin angajament temporar sau de durată.
Calendarul negocierii constituie o etapă importantă în pregătirea negocierii care cuprinde orarul negocierii, programarea pe ore a întâlnirilor participanţilor la negociere, cu specificarea subiectului discuţiilor ce se preconizează. Calendarul negocierii se întocmeşte punct cu punct, pe zile şi ore, pentru a se stabili desfăşurarea amănunţită a tratativelor, pauzelor, vizitelor, timpului liber, pentru a se şti anticipat care este timpul de discuţie, de reflecţie şi odihnă pe care scontează negociatorii.
Întocmirea bugetului reprezintă un element esenţial care cuprinde: veniturile necesare pentru acoperirea cerinţelor de cheltuieli necesare deplasării delegaţiei, cazare, masă, protocol etc.
Pregătirea negocierii se înscrie deci ca o etapă necesară care contribuie la performanţe ridicate în tratative. Eşecurile în negocieri, datorate unei slabe pregătiri a acestora, unor gafe de comportament şi comunicare, mai ales când sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lângă efectele economice imediate, pot avea urmări nefavorabile de durată asupra prestigiului firmei, a căror înlăturare necesită eforturi materiale mult mai mari decât cele care sunt necesare printr-o pregătire corectă a fiecărei negocieri.
Împletirea talentului nativ cu pregătirea temeinică reprezintă situaţia ideală către care trebuie să tindă fiecare firmă cu activitate economică, mai ales cu activitate economică internaţională.
Bibliografie
- Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile internaţionale, Ed. Independenţa Economica, Brăila, 1999
- Pistol, Gheorghe, Negocierea teorie şi practică, Institutul naţional de cercetări comerciale “Virgil Madgearu”, Bucureşti, 1994
- Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare şi derulare în afacerile economice internaţionale, Ed. Tribuna Economică; Colecţia metode, tehnici, instrumente
- Voiculescu, Dan, Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1991
PSIHOLOGIE ON LINE 